品牌成長路徑比想象的長很多
2020-08-14

消費品歷來都是一個“慢”行業,巨頭們無一不是經歷了數十年的積累才走到今天的體量。

但最近幾年新品牌的快速崛起,似乎正在打破這樣的定律。以至于資本屢屢投下重注,創業者也紛紛跨界做品牌。不過“一入消費品深似海”,創業者們很快發現,任何品類都是一個極其復雜的系統性工程,坑永遠要比想象的多。

好在流量無定論,做品牌還算有跡可循。

只不過在渠道、媒介、供應鏈都發生了本質變化的今天,如何重新理解和塑造品牌?如何更高效地構建認知?面對資本的注入和流量的變遷,如何思考品牌的快與慢?

“我們曾經把包括茅臺在內的,中國白酒品牌的歷史數據都挖過一遍。大家想象一下,從0做到10億收入最少要多少年?10年。所以大家不要指望哪個東西2、3年就要爆起來,品牌的成長路徑比想象的要長很多。”

近日,浪潮新消費?弘章資本新品牌閉門會在上海舉行,近40位消費創業者、投資人參與,圍繞新品牌的各個維度,進行了長達5個多小時的深度分享和討論。

弘章資本翁怡諾:品牌成長路徑比想象的長很多 | 投資者說

其中,弘章資本創始合伙人翁怡諾就消費品的基本盤、新品牌的成長路徑和階段,以及品牌從0到1的快與慢等問題,深度分享了他的獨到洞察。

同時,圍繞消費品創新、品牌與流量、小品類的機會等話題,與創業者們進行了深度互動。

翁怡諾從事風險投資和私募投資20多年,曾擔任中金直投部執行總經理,所投資多家公司在A股上市。

于2012年創建的弘章資本,主要專注于大消費領域的投資、并購,投資案例包括家家悅、藍月亮、錢大媽、德爾瑪、紫燕百味雞、寶鼎天魚等。

以下節選部分精彩內容,與大家共享——

 

01 如何理解大消費

我們弘章對消費賽道的分類方式大致分成了三個部分:

第一是流量和渠道。可以理解為平臺型的生意,比如零售連鎖,包括一些電商的流量形態。

第二是品牌。包括很多優質的供應鏈、優質制造。

第三是服務業。我們目前投的還不多,但已經在看了。

所以,我們對大消費的理解并不是按照細分領域去分的,而是從流量布局、產品布局、服務布局著眼。

它是一個遞進的關系,先從流量形態入手,再到具體的產品,最后是消費者真正的體驗,實際上就是服務業。

而且這三者也互為因果,今天的產品越來越傾向于以服務的形式來呈現。比如說車,它是一個很具體的產品,但發展到今天,在越來越共享化以后,大家體驗的其實是出行的服務。

所以第三塊其實還要加上一個科技,叫科技與服務,因為服務的差異化和效率的提升往往是源于科技上的突破。

這是我們對整個消費的理解,我們的投資布局也是先從流量入手,然后看產品,第三看服務。

說來也很有意思,2018年我出了第一本書叫《新零售的未來》,正好趕上大家開始提新零售的概念。

當時的洞察是什么呢?我們發現B2C電商的流量成本已經非常高了,但線下區域精準獲客的成本還不是很高。

所以反過來,我們能不能把線下場景作為一個吸收流量的點來獲客,然后以LVS(本地化)的形式做到家服務,完成末端的配送。

其實這就是今天講的私域流量,但3年前還沒有這個詞,本質上我們叫雙向流量。過去人找商品是一種流量形式,后來B2C是商品找人,雙向流量就是兩者結合,有些品類是貨找人,有些則是人找貨。

這是當時我們對新零售流量的一個洞察。最近圍繞新品牌,我們也推出了一本新書叫《新品牌的未來》,作為一個階段性的總結,歡迎大家多交流。

 

02 為什么說品牌認知的轉化效率在降低?

下面我們就把這里面的一些核心觀點拿出來,再跟大家聊一聊。

從2年前開始,我們在市場上就能看到一些比較獨特的品類,通過對接流量成本比較低的平臺快速崛起。

這個過程很有意思,其實過去幾年,新的電商流量平臺也在高速地迭代出來,包括云集、愛庫存、環球捕手等等一系列的迭代。所以總體上可以看到,流量的迭代是一個很重要的動因。

我們拿商業的三大要素:流量渠道端、媒介端和商品供應鏈端,去跟10年前做對比,會發現10年前的媒介是非常集中的,大家獲取信息的主要來源還是看電視,像央視都是當時的權威媒體。

當時創業做工廠、造東西的人多,所以供應鏈反而是很碎的。而流量渠道端還處在中國整體零售渠道大跨越的時代,正是大賣場的紅利期。

所以做品牌的方法也特別簡單,我們當時叫“天上地下”。

“天上”就是投電視廣告,去做足夠的認知教育,而且強度高、簡單粗暴,能夠一下子影響所有人;“地下”也很簡單,就是進到主流的大賣場渠道。

因為當時還是處于缺好貨的狀態,基本上這套體系打下去很快就能做起來。

但這三大要素進化到今天,我們會發現三者間的博弈關系已經發生了本質上的變化。今天的渠道非常碎片,媒介也非常碎片。

我們經常開玩笑的說,今天如果看到哪個品牌在央視打廣告,基本上就能知道它是在打中國的農村市場,因為只有那里還有大量的人在看央視。其實今天不同的細分人群獲取信息的方式和入口都不一樣,有人看頭條,有人刷抖音。

反過來看今天的優質供應鏈端,實際上是越來越集中的。

小廠都倒得差不多了,因為今天的環保成本和監管成本都極高,能夠非常柔性、高水平地造物是一個非常高的壁壘。

這樣的變化意味著什么?今天新品牌涌現的背后,恰恰是一個悖論:就是今天做一個品牌的壁壘是下降的。

以前得先上來打個大廣告,你才敢出來做生意。但今天只要會做電商流量的運營,找一個靠譜的代工廠,就可以是一個品牌。

基于這個洞察,我們看到一個明顯的趨勢:認知的轉換效率總體是下降的。

也就是說這么多年,定位理論一直在告訴大家的,要用最短的時間讓所有人知道“我是誰”這件事,已經不怎么管用了。

為什么大家以前要研究符號學、色彩學等等的腦部記憶模型,一定要讓消費者記住你?因為你看不到我,過去渠道、銷售的跳轉鏈條是非常長的,你記住以后,要在商超里看到才會形成信任的轉換。

但在今天,我們發現信任轉換的方式已經非常多元了。舉個例子,private label(自有品牌)這種現象在全球都非常主流,那自有品牌的信任是什么?

為什么大家覺得沃爾瑪推的品牌水平不會差?因為背后有一個認知是沃爾瑪不會騙我。所以自有品牌本質上都是,消費者把對流量平臺的信任轉換到了商品上。

包括今天的社交電商、直播電商,也都是信任轉換的問題,我們把對熟人、大V、明星的信任轉換到了商品上。

其實商業最后成交是信任轉換的效果到底怎么樣,我們整體上的洞察就是這種信任構建的路徑越來越碎片,所以才會提出“認知轉換效率降低”的概念。

倒不是說定位沒有用,只是強推定位這件事的效率在下降,這是我們的一個洞察。

 

03 創始人應該如何思考新品牌的成長路徑?

所謂的新品牌,新在哪里呢?

第一個“新”肯定是對應持續了很久的老品牌,而這個新是指一個從0到1的創建者。

第二個維度是創新。從目前大量涌現的新品牌來看,我們發現了一個有意思的點,就是品類創新。

大家發現很多東西稍微改一下,年輕人就會很喜歡,大家都厭倦了常年以來固化的東西。所以很多品類里面都出現了創業者在迭代,去賦予它更多新的內涵,跟細分人群溝通的現象。

包括國際上也有這個趨勢,就是我們常說的D2C(直接面對消費者)。D2C背后的邏輯也很簡單,就是要讓品牌商有可能直接連接到C端。

以前從品牌商到消費者是一條很長的鏈路,品牌造完貨以后要先分給大分銷商,大分銷商再給小分銷商,然后小分銷商再去搞商超。所以很多品牌賣了很多年的商品,其實都不知道消費者的反饋是什么。

1、品類定生死:沒有那么多千億市場

那么今天反過來,對于一個新品牌的創新者來說,第一件事就是選品,我們叫做“品類定生死”。

你選了什么品類來做,基本上就能知道你以后長啥樣,是大生意、小生意,還是個中型的生意。

這里邊有一個大邏輯:基礎品類容量大,是一個大池子,但在大池子里特別難跑出來,因為越基礎的東西,就越是有超級玩家存在。

他們基本上不會在早期出手,所以雖然基礎品類里面也有很多新品牌,但實際上真正能挑戰巨頭的很少。但反過來說,價值卻是最大的。

坦率說什么是大生意?把基礎的東西做出差異化就是大生意,但難度非常高。

很小眾的東西容易切入,有一盤自己的市場空間,但總容量沒有那么大。

作為在這個行業里這么多年的投資人,發現一個有意思的事情,就是幾乎所有的創業者都會高估自己所做生意的大小。

每次看他們的PPT,都在講千億市場。哪有那么多千億?

你真賣一個貨或者一個系列的產品,百億都已經很大了。上市公司有幾家收入是過百億的?很少。

2、一個企業的成功不是唯品牌論

所以再往下看,其實高頻意味著基礎,低頻一定是高客單價,否則這個東西是不可能賺錢的,所以有些東西客單價高是有它的道理。

什么東西高頻呢?吃,最高頻。我們有時候開玩笑說,吃是人類獲取愉悅感成本最低的生意。

再往后洞察,為什么我們會有消費行為?第一,為了滿足人的生理需求。第二,人實際上是有炫耀心理的。這就是品牌的兩大功能:構建信任、與眾不同。

貴的東西是有炫耀性的,所以貴的本質就是品牌。但中間這一層價格帶的東西,渠道占了它成功因素很大的比重,品牌有時候沒那么的高。而最末端、最便宜的東西,內核就是性價比,更是以渠道為主。

比如飲料,其實是一個極難做的生意,它的內核絕對不是品牌。飲料的內核是渠道,是一分一毫一個個小店打出來的,但它是個超級大的生意。所以一個企業的成功一定不是唯品牌論,這是我們的核心觀點。

它一定是多元因素的組合,越往上拉,品牌的權重就越高;越往下沉,因素就越多元,比如渠道、管理、組織等等。

所以要做成一件事情,創始人一定要考慮它的成長路徑。這也是我要跟大家分享的第三個點,消費的成長路徑。

 

04 消費品牌成長的幾個階段

總體上,我不認為一個生意能一直以45度角的增幅長上來,幾乎沒有發生過。

實際上是什么呢?我們觀察到的大部分成長路徑都是呈階梯狀的,在某個時點上會發生突變,量會一下子起來,但很快又會走平。其實走平、長不動,是個很常見的狀態。

在這里我們把每一次轉折稱之為拐點,最舒服的投資實際上就是投在拐點上。當然這個特別難抓,藝術大于理論計算。

我大致給大家梳理一下品牌成長的幾個階段:

首先是從0到1,一般就是1到5個億的收入。這里是說產品型,不是連鎖型。

在這個階段,品牌的內核往往是,創始人他是不是一個殺手級的產品經理。這個時候比拼的還是做產品的能力,比如對市場的敏感度、整合供應鏈的能力,以及在哪些點上進行創新。

我們觀察下來發現很有意思,這一波新品牌基本都是在原有的品類上做了一點升級。比如凍干的咖啡粉,其實是對速溶咖啡這個品類的一次升級。

而且它在包裝的創新、整體的調性,包括打造的場景和實際消費體驗,都會比原來的呈現方式好很多。

這里面其實也能看到一個明顯的趨勢,就是各種吃的東西都在做休閑化。比如滋補類的東西,原來都要拿回家燉的,現在一些新品牌直接把它便捷化,做得更加方便即食。

還有像海帶、金針菇、各種雞鴨魚肉,整體都在往休閑的方式去做,去填補零食化的空間。

第二個階段,是5到10億的規模。除了產品殺手以外,它開始需要一個組織的高手,因為品牌需要往外擴張,需要多品牌或者跨城市經營。

一般在做到1-5個億之后,除非是大品類,否則電商容易干的活基本上都干完了。往后就要挑戰自己,要具備多平臺的經營能力。

實際上10億是很難的事情,如果你能有6到7個點的凈盈利,已經可以去報IPO了。所以能做到5-10個億的規模已經是很了不起的階段了。

第三是10億往后。10億往往特別難突破,為什么呢?

一方面是把簡單的活全干完了;另一方面會碰到一個很痛苦的現象:巨頭要開始打擊你了。

在1到5個億規模的時候,一般巨頭就是寫寫報告,內部對比做個小研究。但等到10億這個體量的時候,老大是要入局的,基本上會有一波打擊。

如果這個階段能扛過,基本可能是一家中型的上市公司了,走到20到30億的規模,這個時候就比較舒服了,現金流也開始變得比較好。

缺錢一般都是在第一和第二階段,所以投資人會有兩次出手的機會。一般過了10億,就不太缺錢了。這是快銷品的一個特點,品牌的生意越到后面現金流就越好。

 

05 品牌是一個動態的認知池子

這里再提醒大家一句話:在創業思考自己商業模式設計的時候,得問自己到底是哪些杠桿構成了我們在現金流上的優勢。

大家千萬不要只看利潤,因為在很長一段時間里利潤對大家都不重要,現金流才重要。

大家要想明白,你這盤生意的現金流到底是要怎么賺的,特別是在早期創業的時候。比如一個供應鏈能給兩個月的賬期,而另一邊你向下游天貓收錢是15天,那這個生意就轉得過來。

但如果供應鏈還要你自己先拿錢出來墊的話,做得越大死得越快,所以這背后的供應鏈邏輯極其重要。在整個商業設計里面,你到底擠壓了什么,杠桿了什么,這是特別重要的點。

剩下的就是要看你在跟別人競爭的時候,差異化的點在哪里。比如大家都在做低定位的時候,我們倒過來做高定位;大家都飄在上面時,那我反過來做低的。

其實就是定位的問題,這個東西定準了,你至少能在一個階段里面抓住這個勢能帶來的很多好處。

最后講一下我自己對品牌的理解,其實在寫這本書的時候,我讀了大量的東西,也跟很多的營銷大師、品牌商都做了交流。

我問每個人說:“品牌是什么?”每個人的答案都不一樣。有的講文化,有的講符號,但我最后覺得歸根究底還是認知。

我聽過最好的說法就是:品牌是一個動態的認知池子,你跟消費者的每一次接觸,都是在往這個池子里加分或者減分。

比如今天做了一個成功的市場推廣活動,池子里多了30分;但同時有兩個客戶投訴,或者門衛的態度不好,別人說這個品牌很糟糕,池子就減了幾分。

所以品牌是一個認知的動態池子,是我們聽到的一個比較好的解釋。品牌舉辦的所有活動,都是希望能往池子里多注加分值;所有不好的地方,都是在減分。

所以企業除了用戶資產、財務資產,還有一個品牌資產。構建一個正向的分值積累,就是在構建品牌資產。

 

06 問答:消費品創新、品牌與流量、代餐的空間、小品類的機會…

問:您剛剛提到創始人最好是一個殺手級的產品經理,那像我們這種做互聯網產品的,來做消費品是不是可以互換?另外在早期的時候,需要一個特別懂品牌的人加入嗎?

翁怡諾:我覺得一個具體物理的產品跟互聯網產品不是一個邏輯。物理的產品你要極其熱愛,用星巴克老大的說法,就是要將心注入。

什么是將心注入呢?就是說到這個事沒有你不知道的,要窮盡。比如你喝過多少杯咖啡,全球每個地方的咖啡豆有什么不一樣等等,你得把你對這個事的熱愛秀出來,讓大家能感知到。

今天我們說新品牌從0到1,其實就是沒啥資源還想做點事,那最好的方式就是讓產品說話,早期階段還是要產品牛。什么是牛我不知道,但一定要讓大家尖叫,得做出這種感覺。

所以創始人對產品要有很深度的理解,它反映在供應鏈整合上。包裝這些東西還只是其中的技術環節,很多時候是想得出來造不出來,這是核心問題。

整體上我覺得流量的玩法已經變成一個基本功,我們開玩笑說去杭州抓10個人回來,可能5個人都能給你講抖音的流量玩法。但反過來說,今天一個品牌從0到1,哪些因素的權重高,我第一選擇肯定是產品定位。

問:您怎么看待品牌廣告和流量型廣告之間的關系?

翁怡諾:其實很簡單,就是看你家里有糧沒糧,或者是企業處在什么階段。

從0到1的階段錢都花在供應鏈上了,哪還有錢搞品牌廣告?除非能拿到一些特殊資源。等有錢的時候,你才會想要不也砸一點吧。如果可以的話,誰都想做品效合一。

這個問題還是要看階段,要看你在整體策略上想干些什么,是一個階段性戰略匹配的道理。

問:您覺得未來2-3年,還有機會的小品類在哪兒?

翁怡諾:大家從淘系的數據里就可以看到很多迭代,因為老是有人在做各種新的東西。

另外,在整個消費品類里面,其實有非常好的境內境外的對標。很多在我們這邊看是新東西,其實在國際上都已經跑了很久了。

如果說食品的話,我們大致可以看到有1到2年的代際差。比如一個東西在國外已經火了2年了,但國內可能一點反應都沒有。

這種創新的機會很多,當然不是說什么品類都成,但從全球的視野來看產品的迭代是一個蠻重要的能力。

所以創新是有源頭的,從全球的視角來做品類創新的機會還是有的。

當然還要看創新的容易程度,整體上飲料是容易創新的,一個基底加點東西就是新品類,把幾個東西混一混又是一個新玩意。

但有些品類的創新難度是很高的,比如小家電,它真正考驗供應鏈,你可能想的出來造不出來。

所以我們真的要做一件事情,是要看的它供應鏈的成熟度的。很多時候創新往往是沒人能幫你做出來,這是個問題。

問:洗衣凝珠是不是也屬于這個代際差?會不會1年之后,把洗衣液的市場又給搶占了?

翁怡諾:凝珠這個產品在技術上其實挺難做的,因為這個包膜很容易破,包的太緊不好,包的松也不行,它貴有貴的道理。

另外還有一個最大的技術問題,就是容易受潮。洗衣凝珠能在北美流行是因為那里氣候比較干燥,但在華東這條經緯線上面,包括在日本,凝珠都沒有變成一個主流的產品,一個重要的原因就是它破損率很高。

所以它的背后不是凝珠,而是濃縮。洗衣液的下一步迭代,其實就是濃縮洗衣液。凝珠是一個技術路線,作為一種社交貨幣,凝珠有它的小眾需求,但總量上其實也不大。

問:我是做兒童食品的,現在還是賣一袋賺一袋的狀況。但我有個朋友,拿了一些資本的錢,用低ROI的方式去做,起量會很快。我不知道翁總怎么看這兩種邏輯?

翁怡諾:資不資本,我覺得一點都不重要。大家不要因為一個抽象的概念,自己給自己設置很多問題。比如我們經常討論說線上線下,這就是個標準的偽命題。

線上你告訴我是哪個平臺,這個定義根本不準確,資本也是一個非常不準確的抽象概念。

有人投他,可能只是有個人發昏給他點錢罷了。就算是某些知名機構投了,也不能代表任何主流意見,也沒有什么意義所在。投了就投了唄,最后掙了錢大家都恭喜他,沒掙錢大家就看看笑話。

所以資不資本不是問題,一單單賣有一單單賣的快樂,你賣得快也有賣得快的痛苦,這個不重要。

問:我們在做一個年輕女性的代餐品牌,今年這個市場也很火,翁總怎么看?

翁怡諾:代餐其實是一個供應鏈的生意。

什么意思呢?在今天這個階段,真正受益的是工廠,因為大家都覺得這個市場有需求,都想去占一塊,做品牌的人就很多。

有點像寵物,寵物基本上都是找個代工廠做產品,玩的是線上運營的能力。所以反過來從投資的維度,我基本上是布局工廠。

邏輯就是剛剛說的,做品牌的壁壘越來越低,反而優質供應鏈很短缺。我們那個工廠特別逗,上午研發配方掛個牌子誰來做,下午換個人,包裝再改一改,其實都是一個廠做的,然后這個賣貴一點,那個賣便宜一點。

這里面會導致一個問題:在研發上,總體偏雷同。而且我觀察工廠的銷量就知道品牌的生意有多大,其實比大家想象的小很多。

目前幾個品牌的規模都不是很大。因為代餐本身是個反人性的食品,我們一直都不喜歡做反人性的生意,你餓了幾天以后,基本是還是要去吃頓火鍋。所以我寧可去投火鍋,不希望投這些跟欲望做斗爭的生意,那個太難了。

問:您往上游投是因為現在這個市場比較火熱。那如果這些品牌做了一段時間死掉了,您對于供應鏈的增長還會這么看好嗎?

翁怡諾:這里其實隱含了一個假設。為什么你們會玩流量,我工廠就不能拉一個團隊過來玩品牌呢?品牌壁壘這么低,我留最好的配方、工藝,給我自己的團隊來好不好?其實這里邊是個成長路徑的問題。

如果有誰能跑出來,量大了,工廠也開心。但如果大家都死了,那我自己這套東西玩得熟,供應鏈也可以做品牌。所以在這種品牌認知效率下降的大背景下,優質供應鏈的騰挪空間會更大。

問:我們是做果酒的,屬于小品類,目前的目標客群是年輕人,雖然他們不怎么喝白酒,但對于果酒的認知也比較弱。那像這種小品類的新品牌,應不應該著力做用戶教育?

翁怡諾:品類上,我們最喜歡的肯定是天然有認知的,這個還是蠻重要的。

像我們投五谷雜糧類的東西,它們本身就有健康屬性。比如夏天喝綠豆+薏米仁能去濕,這種認知叫天然認知。

如果你做這種小的特種酒,它其實也會有一個天然認知把你歸到里面。比如你做青梅酒,他立刻就會給你聯想到日系的飲料。所以這不是要不要教育市場的問題,而是說要怎么巧妙地教育市場,這跟你渠道的打法要聯系到一起。

如果是完全沒聽過的東西,你硬要做出來,是很難去做教育的,而且代價也太大了。

問:我們做的第一個產品就是青梅酒,但目前還是屬于認知比較弱的一款酒。從弱認知到強認知的過程中,打法怎么權衡?教育和轉化哪一個權重應該更高?

翁怡諾:我覺得教育要量力而行,而且教育的目的就是為了增加轉化率對吧。所以它不是一個權重的問題。

大家在做這一類東西的時候,應該要有更長遠的打算,不要指望會做得很快。說白了你選了這樣的一個賽道,就意味著肯定是要耗時間的。

就像剛才說的,所謂做品牌,就是認知池子不斷積累的過程,這個池子是用時間換來的,有些東西快不了。

你不會變成王飽飽,也沒有機會變成王飽飽。但任何東西你慢慢搞,說不定10年也能積累下來這個人群,也挺好的。

我們做過一個有意思的研究,就是把包括茅臺在內的,中國白酒品牌的歷史數據都挖過一遍。大家想象一下,從0做到10億收入,最少要多少年?10年。

所以大家不要指望說我哪個東西2、3年就要爆起來,那都是故事,品牌的成長路徑比大家想的要長很多。

文章來源網絡 侵刪

聯系我們
  • 公司地址:中國•湖南省長沙市岳麓區岳麓大道57號奧克斯廣場環球A座(寫字樓)903房
  • 公司電話:+86-0731-84154138
  • 舉報電話:+86-0731-84154138   
  • 公司傳真:+86-0731-84154138
  • 公司郵編:410000
  • 電子郵件:2424123520@qq.com

公司地址

Copyright? Hunan Wangbiao Internet Group Co.,Ltd 湘ICP備20015970號    
集團常年常務法律顧問:尹康其律師
您是第 404688位訪客 sitemap
一区二区三区A片视频高清,AV无码专区亚洲AV波多野结衣,亚洲 欧美 国产 日韩 字幕,亚洲国产专区校园欧美